Les modèles de revenus : d’un point de vue financier

À son niveau le plus élémentaire, le revenu est régi par une équation mathématique simple : Revenu = Volume × Prix. Cette formule suggère qu’une entreprise dispose de deux leviers principaux pour stimuler sa croissance : vendre plus d’unités (Volume) ou les vendre à un tarif plus élevé (Prix). Cependant, cette simplicité est trompeuse. Dans la réalité des affaires, ces deux leviers sont économiquement liés par le concept d’élasticité, où la modification de l’un affecte inévitablement l’autre. Néanmoins, afin de maîtriser la génération de revenus, nous allons décomposer ces variables en leurs “primitives” un à un.

Le Volume : Que mesurons-nous ?

Dans l’économie industrielle, le volume désignait des objets physiques sortant d’une usine. Aujourd’hui, il a muté pour désigner l’unité de valeur centrale livrée par une entreprise. Les sources identifient cinq types de volumes primitifs, chacun ayant ses propres métriques et contraintes.

• Volume lié aux Unités (Transfert de propriété) : C’est le modèle classique du concessionnaire auto ou du jeu sur Steam. Je vous donne l’objet, vous me donnez l’argent, et la relation s’arrête là.
  • Le Piège : Vous ne pouvez pas vendre ce que vous n’avez pas en stock. Votre croissance est donc ligotée par votre Cycle de Conversion de Trésorerie : vous devez payer le produit (COGS) bien avant que le client ne vous paie. Ici, la performance ne dépend pas de la fidélisation, mais de la taille du panier à l’instant T.
• Volume lié au Temps (Modèle d’accès) : Que vous soyez un hôtel ou un consultant, vous vendez une ressource qui expire instantanément. Une chambre vide ce soir ne peut pas être stockée pour être vendue demain.
  • La Contrainte : Contrairement aux unités, vous êtes limité par la Capacité. Un cabinet de 10 avocats ne pourra jamais facturer plus de 400 heures par semaine sans embaucher (ce qui augmente les coûts fixes). C’est pourquoi vendre une chambre à 50 $ vaut mieux que 0 $, alors que vendre un objet à perte est une hérésie.
• Volume lié aux Utilisateurs (Abonnement) : Ici, on ne vend pas un produit, mais un statut (Membre). C’est le modèle Netflix ou Spotify. L’avantage est immense : vous commencez le mois avec votre revenu déjà “réservé”.
  • Le Danger : C’est un piège de trésorerie. Vous dépensez du cash immédiatement pour acquérir un client (CAC), mais il ne vous rembourse que lentement, mois après mois. Si vous grandissez trop vite, vous pouvez paradoxalement tomber à court de cash. L’indicateur de vie ou de mort est ici le Churn (attrition).
• Volume lié à la Consommation (Utilitaires) : C’est le modèle de la JIRAMA : le client ne paie que ce qu’il consomme (Go, kWh). La barrière à l’entrée est nulle, mais la peur de la facture surprise (“bill shock”) est réelle.
  • L’Infra : Le problème est que vous devez construire une infrastructure capable de supporter le pic de consommation (Peak Volume), même si la moyenne est basse. Cela demande des CAPEX massifs.
• Volume lié à l’Attention (Audience) : “If you aren’t paying for the product, you are the product“. L’entreprise monétise l’inventaire d’impressions généré par l’audience, qui est ensuite vendu aux annonceurs via un modèle CPM (Coût Pour Mille).
  • La Limite Physique : Contrairement au logiciel, on ne peut pas ajouter des pubs à l’infini. Il existe un plafond de saturation (Ad Load) au-delà duquel l’utilisateur part.

Le Prix : Comment capture-t-on la valeur ?

Si le volume mesure la valeur créée, le prix (P) mesure la valeur capturée. Le prix n’est pas un chiffre statique, mais une structure logique.

• Le Prix Constant (Fixe) : L’idée est d’afficher un prix unique pour tous. Historiquement, ce modèle a été inventé pour accélérer le commerce en éliminant la nécessité du marchandage. Puisque le prix est fixe, la seule façon mécanique d’augmenter les profits est soit de réduire les coûts (P-C), soit d’augmenter massivement le volume. C’est exactement la logique opérationnelle adoptée par des géants comme Walmart ou McDonald’s.
• Le Prix Temps (Dynamique) : Le prix agit comme un signal fluide de rareté. Il dépend maintenant du temps et de l’inventaire restant, ce qu’on appelle le Yield Management. L’objectif est double : décourager les acheteurs à faible valeur quand la demande est forte via le Surge Pricing, et à l’inverse, liquider les stocks via des Fire Sales à l’approche de l’expiration. In fine, le succès de cette stratégie dépend entièrement de l’exactitude des algorithmes capables d’ajuster les prix en temps réel pour équilibrer l’offre et la demande.
• Le Prix en tant que Proxy d’Identité (Segmentation) : Bien que l’offre reste identique, mais le prix varie selon l’identité de l’acheteur : c’est la discrimination par les prix. Le but est de capturer le maximum de la volonté de payer de chaque segment, par exemple en distinguant un tarif entreprise d’un tarif étudiant. Cependant, le défi majeur reste le cloisonnement, ou Fencing. Il faut impérativement empêcher les clients à haute valeur de bénéficier des tarifs réduits pour éviter la cannibalisation des marges. Pour cela, on utilise souvent des “clôtures souples” (hurdles) comme les coupons, qui imposent une contrainte de temps au client pour économiser de l’argent.
• Le Prix Agrégat (Bundling) : Le prix est attaché à une collection de produits plutôt qu’à des items individuels. Cette technique permet de réduire la “douleur de payer” répétée et de masquer le prix réel des composants individuels. De plus, cela permet de vendre des produits moins populaires en les liant mécaniquement à des produits dits “héros“. On distingue alors le Mixed Bundling, qui permet l’achat séparé et/ou groupé, du Pure Bundling qui impose l’achat du lot complet, comme c’est souvent le cas pour un pack de chaînes TV.
• Le Prix en tant que Partage de Risque (Contingent) : Le prix est lié à l’atteinte d’un résultat, et non aux moyens mis en œuvre. Cela crée un alignement total entre le vendeur et l’acheteur selon la règle : “Pas de valeur créée = pas de prix payé”. En conséquence, le vendeur prend sur lui tout le risque d’échec de l’opération. Ce modèle nécessite toutefois un capital solide, car les revenus sont par définition retardés et incertains. Les indicateurs clés à surveiller sont alors le Take Rate (le pourcentage conservé) et le taux de réalisation (le pourcentage de succès).

La Stratégie de Prix : Choisir son Ancre

Le choix de structure principal de prix doit suivre la stratégie globale de l’entreprise. Bien que les structures de prix puissent être superposés, une entreprise doit choisir une « ancre » principale ; tenter d’utiliser deux structures au même niveau de priorité peut rendre le système contradictoire.

• Stratégie de Pénétration : vise avant tout l’adoption massive du produit. Pour y parvenir, l’objectif est d’inonder le marché en supprimant toute forme de friction à l’achat. C’est pourquoi on privilégie ici des ancres comme les prix Fixes, Agrégés ou à Partage de risque, car ils permettent d’obtenir un “Oui” immédiat du client sans lui imposer des barrières complexes, telles que des vérifications d’identité.
• Stratégie d’Écrémage : se concentre sur la maximisation du profit. L’idée centrale est d’extraire le surplus du consommateur chez les acheteurs les plus motivés. Dans ce cas de figure, un prix fixe s’avère mathématiquement inefficace ; il est donc beaucoup plus judicieux d’utiliser des prix basés sur l’Identité ou le Temps, ce qui permet de facturer davantage ceux qui ont une capacité de paiement supérieure.
• Stratégie de Verrouillage : la finalité est de maximiser la Valeur à Vie (LTV) en empêchant le client de comparer votre offre avec des alternatives. Pour cela, l’Agrégat (Bundling) se révèle être l’outil idéal. En regroupant plusieurs décisions d’achat en une seule, cette technique masque les prix unitaires et rend le shopping comparatif particulièrement difficile pour le consommateur.
• Gestion du Rendement (Yield Management) : spécifiquement conçue pour les actifs périssables. Sa force unique réside dans sa capacité à combiner simultanément les logiques d’Écrémage (pour les clients pressés) et de Pénétration (pour les clients flexibles) sur le même inventaire, optimisant ainsi le revenu global.

Le Cas Particulier du Yield Management

Le Yield Management est décrit comme une stratégie de génie car elle permet d’agir comme un « écrémeur » pour certains clients et comme un « pénétrateur » pour d’autres sur le même actif. Par exemple, une compagnie aérienne facture 1 000 $ à un voyageur d’affaires (écrémage) et 50 $ à un vacancier (pénétration) pour le siège voisin.

Toutefois, cette stratégie nécessite des clôtures (fences) parfaites, comme l’obligation d’acheter 21 jours à l’avance, pour forcer ceux qui ne peuvent pas planifier (les clients à haute valeur) à payer le prix fort

Une formule plus complète des Revenus

Pour refléter la réalité opérationnelle, la formule de base peut être enrichie davantage. Cette nouvelle version prend en compte les frictions du monde réel qui érodent les projections théoriques : Revenu = Volume Réalisé × Prix Réalisé

Le Volume Réalisé

Il est défini comme le minimum entre votre part de marché potentielle (Serviceable Obtainable Market, ou SOM) et votre Capacité physique ou opérationnelle. Les multiplicateurs incluent :

• Saisonnalité : Les cycles prévisibles de demande (ex: pic de Noël).
• Croissance du Marché : L’expansion naturelle de l’industrie (CAGR).
• Attrition (Churn) : Le taux de déperdition des clients existants.

avec :

Le Prix Réalisé

C’est le prix de base ajusté par les forces macroéconomiques et l’efficacité opérationnelle :

• Inflation : L’augmentation des prix nécessaire pour compenser la perte de valeur de la monnaie.
• Taux de Change (FX) : Le risque lié aux transactions en devises étrangères.
• Efficacité du Rendement : Un facteur capturant la qualité de l’exécution tarifaire (capacité réelle à appliquer le prix théorique sans fuites ni remises excessives)